[Insight B2B Executive] Il value gap B2B: i tuoi clienti vedono davvero il valore che generi?

Approfondimento per Executive B2B.

Puoi generare un valore enorme per i tuoi clienti e perdere lo stesso il rinnovo del contratto. Succede quando quel valore, chi lo riceve, non riesce a misurarlo né a giustificarlo davanti al proprio CFO. Si chiama value gap, ed è una delle voragini più costose e meno presidiate nel B2B.

In sintesi: nel B2B esiste un punto cieco che la crescita iniziale nasconde a lungo, il divario tra il valore che crei e il valore che il cliente riesce a vedere, quantificare e difendere internamente. Quando quel divario resta aperto, i rinnovi si bloccano, la pressione sul prezzo aumenta e le trattative strategiche non arrivano alla chiusura. Colmarlo non è però compito del Sales o del Marketing: è un processo prescinde dalle decisioni che vengono prese ai vertici.

La maggior parte delle aziende B2B convive con questo divario senza dargli un veramente intercettarlo e studiare una strategia per colmarlo. Per anni una crescita forte lo maschera, finché le vendite non rallentano o un'alternativa competitiva non erode i margini. A quel punto la problematica è quasi sempre già molto avanzata, perché l'erosione è graduale e nessuno ha saputo attrezzarsi per contrastarla.

Cos'è il value gap

Il value gap è la distanza tra due cose che spesso tendiamo a confondere: il valore che la tua soluzione genera davvero e il valore che il cliente è in grado di percepire, misurare e argomentare dinanzi a chi controlla il budget. Un cliente può trarre un beneficio quotidiano dal tuo prodotto/servizio e, allo stesso tempo, non saperlo tradurre in un numero concreto da (ri)portare al proprio CFO o CTO. In quel momento il beneficio esiste, ma per l'organizzazione che lo sostiene economicamente può essere invisibile.

Le conseguenze seguono uno schema ricorrente. I rinnovi si arenano. La pressione sul prezzo si intensifica. Le trattative più importanti restano aperte a tempo indefinito. È lo stesso meccanismo che, a valle, produce le trattative che muoiono senza una decisione: se chi ti sostiene internamente non ha i numeri per convincere il resto del comitato d'acquisto, la scelta più sicura per tutti diventa non decidere.

Il caso Splunk: un value gap nascosto dalla crescita

Il take home più significativo arriva dall'articolo HBR "Do Your B2B Customers See the Value You Deliver?", i cui autori hanno seguito Splunk dall'interno nel 2013.

All'epoca Splunk fatturava quasi 200 milioni di dollari e cresceva di oltre il 50% l'anno, trainata dai team IT che avevano adottato il prodotto per risolvere problemi di IT operation fino ad allora costosissimi. Dall'esterno sembrava una storia di successo perfetta: gli utenti amavano lo strumento e la crescita non rallentava. Dall'interno, i vertici vedevano segnali opposti. I CIO dicevano agli analisti di Wall Street che il prodotto costava troppo per quello che effettivamente rendeva. Il pricing a consumo era un elemento che spaventava, perché i clienti non riuscivano a prevedere la spesa.

Il punto era proprio il value gap. Gli utenti finali ivivevano il beneficio ogni giorno, ma i CIO e i CFO che controllavano il budget no, e nessuno, dentro l'organizzazione cliente, sapeva quantificare ciò che Splunk stava già generando. Senza quel numero era impossibile giustificare un'adozione su larga scala.

Splunk ha colmato il divario con una trasformazione pluriennale partita dal team esecutivo e poi estesa a vendite, marketing, customer success e prodotto, costruendo una cultura centrata sul valore di business per il cliente. Nei sei anni successivi il fatturato è cresciuto di oltre dieci volte, fino a 2,3 miliardi di dollari. Nel 2024 Cisco ha acquisito l'azienda per 28 miliardi. Ma la dimensione dei numeri rivoluzionati non è l'aspetto che più dovrebbe interessare. È che quel cambio è nato da una decisione presa ai vertici, non da un'iniziativa spontanea del Sales.

Perché oggi il value gap costa di più, e più in fretta

Il value gap ha sempre avuto un prezzo. Quello che è cambiato è la velocità con cui lo presenta. I vantaggi legati alle funzionalità, che un tempo duravano anni, oggi si erodono in pochi mesi. Gli acquirenti mettono sotto esame ogni investimento tecnologico, quelli legati all'AI in particolare, e legano sempre di più il rinnovo a un impatto di business dimostrabile.

Le aziende più esposte sono quelle i cui clienti non riescono a costruire il business case davanti ai dirigenti che controllano il budget. In un mercato che chiede prove, il valore non misurato semplicemente non conta. E la finestra per costruire questa capacità è più stretta di quanto fosse anche solo due anni fa.

Come colmarlo: capire, dimostrare, operativizzare, scalare

Colmare il value gap segue una sequenza precisa. Non richiede un grande budget: richiede di trattare la comprensione del valore per il cliente come un elemento strutturale e strutturato, non come un qualcosa sotto l'esclusivo controllo del dipartimento commerciale.

1. Capire il valore, sul serio. Parti con un team piccolo e dedicato, concentrato su come la tua soluzione viene usata dai clienti per ridurre il rischio, far crescere i ricavi o tagliare i costi. Questo lavoro non si fa con i sondaggi, né chiedendo al cliente "cosa apprezzi di più del nostro lavoro?". Si fa con l'atteggiamento di un economista e di un analista d'uso: raccogli gli spunti di chi è più vicino ai clienti (vendite, customer success, prodotto), scegli un sottoinsieme di clienti rappresentativi e conduci conversazioni approfondite, una a una, su come incidi davvero su costi, ricavi e rischi.

2. Dimostrarlo, partendo dalle vendite. È il punto in cui l'impatto è più rapido e visibile. Applica l'approccio alle trattative aperte, con un primo gruppo di venditori strategici, e integra la quantificazione del valore dentro il processo di vendita. I messaggi di valore vanno nelle presentazioni, negli eventi di validazione e nei materiali che si usano ogni giorno. Un passaggio in particolare non è negoziabile: il referente interno del cliente deve co-costruire il business case che poi porterà ai suoi superiore. Senza quella co-creazione, il business case non ha credibilità interna.

3. Operativizzarlo con modelli ripetibili. Dai ai team modelli di business case che misurino la situazione attuale del cliente e proiettino il valore futuro, su dati reali e benchmark. L'obiettivo è rendere la conversazione sul valore un passaggio prescrittivo del metodo di vendita, uguale per tutti.

4. Scalarlo a tutta l'organizzazione. Quando i modelli reggono, estendi la mentalità oltre le vendite. Il marketing comunica l'impatto sui casi d'uso principali e fa demand generation sui risultati, non sulle funzionalità. Il post-vendita porta i clienti verso le funzionalità più differenzianti e li rende capaci di raccontare il valore che stanno generando. Il prodotto usa il valore di business per definire le priorità di innovazione. Il pricing e il packaging vengono ripensati attorno al valore che i diversi casi d'uso producono.

Perché è un imperativo della leadership

Il value gap è un problema legato all'Executive per una ragione semplice: nessuna singola funzione, né le vendite, né il marketing, né il prodotto, ha l'autorità o la visibilità per allineare l'intera azienda attorno a una comprensione condivisa del valore per il cliente. Serve una decisione esecutiva che dia priorità all'investimento, imponga il coordinamento tra le funzioni e renda l'organizzazione responsabile di un ownership che nessun team può sostenere da solo.

In conclusione

Abbiamo visto value gap erodere aziende che, su ogni metrica convenzionale, sembravano in salute. È il filo che lega molte delle dinamiche di cui parliamo: la trattativa che non si chiude, la pressione sul prezzo, ecc. Le aziende che colmano il divario, a partire dalla decisione dei vertici di allineare tutta l'organizzazione attorno al valore per il cliente, sono quelle che cresceranno, tratterranno ed espanderanno la propria base clienti. Le altre scopriranno quanto in fretta il mercato, purtroppo, può lasciarle indietro.

Numeri chiave citati in questo articolo

Nel 2013 Splunk fatturava quasi 200 milioni di dollari, con una crescita di oltre il 50% l'anno (HBR)

Nei sei anni successivi il fatturato è cresciuto oltre dieci volte, fino a 2,3 miliardi di dollari (HBR)

Nel 2024 Cisco ha acquisito Splunk per 28 miliardi di dollari (HBR)

La sequenza per colmare il value gap: capire → dimostrare → operativizzare → scalare

FAQ

Cos'è il value gap nel B2B?

‍Il value gap è il divario tra il valore che un fornitore genera davvero per il cliente e il valore che quel cliente riesce a percepire, misurare e giustificare internamente, soprattutto davanti a chi controlla il budget. Quando resta aperto, blocca rinnovi ed espansioni e aumenta la pressione sul prezzo.

Come si riconosce un value gap?

‍I segnali tipici sono ricorrenti: rinnovi che si arenano, pressione crescente sul prezzo, trattative strategiche che non si chiudono e clienti che non tornano a sceglierti pur usando bene il prodotto. Poiché l'erosione è graduale, il problema è di solito già avanzato quando emerge.

Da dove si parte per colmarlo?

‍Da un team piccolo e dedicato che capisca a fondo come la soluzione riduce rischi, aumenta ricavi o taglia costi per i clienti; poi si dimostra il valore partendo dalle vendite, con business case co-costruiti con il referente interno del cliente. La sequenza completa è: capire, dimostrare, operativizzare, scalare.

Perché colmare il value gap è una responsabilità della leadership?

‍Perché nessuna singola funzione ha l'autorità o la visibilità per allineare l'intera azienda attorno a una comprensione condivisa del valore per il cliente. Servono priorità di investimento, coordinamento cross-funzionale e responsabilità su una ownership che nessun team può sostenere da solo: tutte decisioni esecutive.

Questo articolo prende ispirazione da “I vostri clienti B2B riconoscono il valore che offrite?”, di Wendy Wise e Dough May, pubblicato originariamente su Harvard Business Review. Abbiamo approfondito alcune delle idee ivi contenute e vi consigliamo di leggere l’articolo originale qui.